按照建投集团首届职工读书节活动的工作要求,自4月6日起至活动结束,龙捷市政公司将组织全体职工通过微信公众平台陆续推荐好书。本期由龙捷市政公司党委书记、董事长许峰向你推荐管理学经典著作--《卓有成效的管理者》。
彼得·德鲁克 著
许是祥 译
本书是彼得·德鲁克的经典之作,目的是让读者学会如何做一个卓有成效的管理者。 本书的角度很新颖,管理类书籍一般都是讲如何管理别人,但本书却是讲的管理者如何管理好自己。因此,不管你是否在一个组织内部担任管理职务,都可以按照这些方法让自己的工作更有成效。作者简介
怎样才能成为一名卓有成效的管理者呢?
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
有效的管理者重视对外界的贡献。
有效的管理者善于利用长处。
有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
有效的管理者必须善于做有效的决策。
时间是管理者最稀有的资源。有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们需要从时间安排上着手。
管理者总有一些时间花费在非生产性的和浪费时间的事务上,而且组织规模越大、管理者地位越高,管理者实际可掌握的时间越少。但如果管理者要想获得有效性就必须能将时间做整块的运用。因为不管是组织内部的沟通、讨论,还是做决策、创新与变革,都需要大块的时间。
有效的管理者常自问:
对我工作的单位,在绩效和成果上,我能有什么贡献?
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:
自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;
自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;
各项管理手段的运用,例如会议或报告等。
卓有成效的管理者坚持开会必须真正有贡献。他会自问:
我们为什么要召开这次会议?
是为了某项决策?
是为了宣布什么?
还是为了澄清我们应该做些什么?
卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任;
职位的要求要严格,而涵盖要广;
在用人时,先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么;
卓有成效的管理者知道在用人所长的同时,必须容忍人之所短。
管理者专心致志,第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。他们会问:
如果我们还没有进行这项工作,现在我们该不该开始这项工作?
有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的膨胀是非常必要的。膨胀如不加以控制,组织就会变得涣散、难以管理。要出新,必从推陈着手。我们的问题不是缺乏创意,所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。
根据什么来决定哪些事需要优先处理,而哪些事可以缓一缓再办呢?是由管理者来决定,还是由压力来决定?
一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难,而是为了一个新的明天,所以总是可以缓办的。所谓压力,总是偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来,总是喜欢危机而忽视机遇,总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见,总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。
重将来而不重过去。
重视机会,不能只看到困难。
选择自己的方向,而不盲从。
目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。他们重视的,是分辨什么问题为例行性的,什么问题为策略性的,而不重视解决问题。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策,他们致力于找出情势中的常数。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候应依据实际的情况需要做决策。最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。
要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决;
要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”;
仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受;
决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动;
在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。
误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”;
误将真正的新问题视为旧病复发,因而仍旧应用旧原则;
对某些根本性的问题的界定似是而非;
只看到问题的部分,没看清全貌。
决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解开始的。所谓见解,乃是尚待证实的假设,见解不能获得证实,就毫无价值可言。但要确定什么才是事实,必须先确定相关的标准,尤其是有关衡量标准。有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案,再自其中选取最适当的一种。除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”。
反面意见可以激发想象力。
有效的管理者还得再问最后一个问题:
我们是不是真需要一项决策?
是因为有时候不做任何新决策,可能正是最好的决策。做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度,因此多少得冒风险。
如果继续保守成规情况就会恶化,那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临,而且这新的机会至关重要、稍纵即逝的时候,也必须立刻做出新的决策。
我们通常所做的决策,大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。对这类问题,虽不做新决策我们同样能够生存,但有了新决策,情况也许会变得更好。